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风起于青萍之末 快三开奖结果_快三开奖结果查询今天_开三走势图今天:2013-04-25  阅读量:1402

——关于计划运营的思考和建议

快三  投资发展部 张衡



  自从启动住房市场化改革以来,我国房地产行业经历了十年的黄金发展期,房地产市场从无到有,从小到大,成为了国民经济的支柱性产业之一。在这期间,大大小小的房地产公司如潮水般涌现出来,不论规模大小,即便是仅靠资源优势,都可轻松获取超额利润。
但是,随着房地产市场的逐步成熟,“随便拿块地盖房子就能赚钱”的时代已经过去了,粗放式发展的风险和庞大的资金投入,使得许多中小房地产公司被迫退出房地产市场。
  从实质上来讲,我认为房地产属于资本密集型的制造行业,其产品本身的生产技术已经普及了,甚至是标准化了,行业的技术门槛较低,容易进入,因此,随着市场供求逐渐平衡后,资源优势已不再具备竞争力,在接下来的发展中,房地产企业内部的管控能力将是决定企业发展的关键因素,甚至于直接决定了一个房地产企业的竞争力大小,房地产行业必然进入精细化管理的时代。
  举个例子,根据万科房地产公司对已完工项目的测算比较,一个房地产项目如果比计划时间推迟一个月完工,会直接导致项目的内部收益率下降1%-3%,而大部分的投资项目,其内部收益率在15-20%之间,能超过20%就算是高回报了。
  房地产项目开发周期往往长达3-5年,在整个开发的过程中,涉及到与几十甚至上百个公司的合作,二十多个政府部门的手续报批,一个项目的工作流程中的交叉节点就多达几百个,导致房地产项目在管理上的难度远远高于其他行业,项目的计划往往很难保障。因此,计划运营管理的好坏,充分体现了一个房地产企业的市场竞争力。
  龙湖地产是业内计划运营管理体系做的最好的企业,在龙湖初创时期,还未走出重庆时,就已经开始着手建立标准化的计划运营管理体系了。龙湖地产将项目计划分为三级体系,一级计划节点17个,二级节点100多个,三级节点500多个,涵盖了从拿地到交楼的每项工作内容,包括工作的流程和标准、完成时间、验收人、审核人,与之相对应,成立了配套的计划运营管理部门,总部负责审批和跟踪计划的制定和完成情况,区域公司则负责具体实施和反馈。

  三级计划体系示意图
  通过计划运营体系实现了将项目的每个进度处于集团的可管控范围之内,保障了计划制定的科学性和可操作性。由于有统一的比较标准,每个项目完成之后,项目资料也作为知识信息沉淀下来,成为以后其他项目开发的资料库。
万科的老总王石曾经率队到重庆去参观龙湖的项目,参观完样板房,出门的时候,他留意到,进门时候脱在门口的鞋子,本来头是朝向门口的,龙湖的工作人员已经将鞋子调了一个方向,方便出来的客人穿上,这是龙湖地产销售人员的标准工作流程之一。他感慨的说过一句话:龙湖将是万科最大的竞争对手,也是最可怕的对手。
  当时的龙湖地产还只是偏安于重庆一隅的地方开发商,而万科早已经是布局全国的大型房地产企业了。不过,随着龙湖地产管理体系成熟之后,很快就开始进军全国,每进入一个城市,龙湖地产都能迅速成为所进入城市的行业翘楚,其每个项目的市场占有率都保持在前五之内。龙湖地产的计划运营管理体系被业内广泛赞誉和学习,目前大部分房地产公司都开始重视计划运营管理,并积极实施。

  龙湖地产计划运营管理体系示意图
  计划运营管理的成功并非偶然,有其内在的科学性。众所周知,对于制造业而言,通过标准化的流程、标准化的产品,可以降低管理成本,提高企业的核心竞争力,计划运营体系正是将房地产开发的每个过程进行了标准化、流程化。
  工作流程的标准化,将房地产开发工程中的几百个节点串起来,这就有利于使项目的开发时间和开发成本处于一定的可控范围之内,公司可以做到心中有数,领导层可以随时随地了解项目的进度计划和完成情况,掌控项目开发的时间和风险,从而更快的做出决策。
另外,计划运营体系将还使得所有的项目具备了一定的可比性,公司开发的每一个项目都作为知识沉淀了下来,为以后新项目的开发提供参考和依据,这对公司的长远发展和人才培养奠定了基础。
  对于一个新项目,如果有以前做过的类似案例做比较,其效率将会大大提高;人也是一样,如果有类似项目的参考,从工作流程到过程控制,再到结果输出,他就有了一个范本,可以成倍的节省时间和降低工作难度。而且,有了项目知识的积淀,人才培养也更容易了,不会因为一个人员的流动,造成“人走茶凉”的被动局面。
  我们公司正处于初创时期,各种规章制度及流程正在建立之中,因此,更有条件实施计划运营管理。我接触过几个大型房地产公司案例,由于其在前期发展的时候没有注重计划管理,人员流动也比较频繁,使得项目资料散落四处,各种流程体系也已经固化,在实施计划运营管理的时候,积重难返,往往需要花很长时间,下大力气去转变,实施效果也不尽理想,有些内容仅停留在表面,一段时间后又回到老样子了。
  因此,我建议公司可否从起步开始,就着眼于长远,有意识的推行计划运营管理体系。具体而言,在目前项目不多的状况下,可以成立       “总经理办公室”,抽调1-3名人员,负责会议体系、计划体系、计划跟踪反馈、知识管理体系的搭建和初步实施,待项目正式启动后,再成立相应的计划运营管理部门。
  计划管理体系:
  1)由计划人员根据公司的年度发展目标,确定项目大的计划节点,是为一级计划;
  2)根据一级计划节点,与各项内容的实际负责人商议,在考虑可达性、协调性的基础上,排定二级工作计划,报公司领导层审核作为全年的工作计划。
  3)根据分发的二级计划,部门工作人员制定三级计划,将部门负责的工作内容分解到每周、每个人,以天为单位,责任到具体人。
  会议管理体系:
  1)与计划体系想对应,建立周例会、项目月度会议体系。部门人员每周例会,并形成会议纪要,记录周计划的完成情况。
  2)项目每半月或每月召开一次会议,反馈计划完成情况,讨论遇到问题和解决方案。
  3)周、月会议纪要需交由计划管理部门,并在人力资源部备案。计划管理人员定期制定计划完成情况和项目遇到问题,汇报领导层。计划的完成情况可以考虑作为年度考核的内容之一。
  知识管理体系
  1)结合公司实际情况,研究工作流程的优化、工作内容的标准化以及输出结果的模版化。
  2)对已完成项目的资料进行整理,梳理其优劣,作为培训新人的素材,也为以后新项目开发做参考。
  计划管理其实是一个抽丝剥茧的过程,围绕工作目标,将复杂的工作链条分解为一个个连续的小节点,让公司全员都参与进来,增加对项目的管控性,将空洞的工作目标,变成了看得见的每天的工作内容,并且责任到人,整个项目的开发计划和进度一目了然,随时可以跟踪反馈调整,最大程度降低了项目开发的不确定性风险。

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